Pesquisa desvenda as várias faces nova classe média

O bolso ficou mais farto, a despensa mais recheada, mas ainda há um grande gap educacional e cultural entre os consumidores. Enquanto alguns estão mais felizes, outros mais críticos, um grande grupo ainda se sente inseguro com tanta mudança.

Para entender o que se passa na cabeça de mais de 100 milhões de brasileiros foi apresentada no dia 20 de setembro a pesquisa “As várias faces da nova classe média”.


A pesquisa encomendada pelo QG RETAIL LAB para a CPM Research, em conjunto com a empresa de aromas e fragrâncias Firmenich, pesquisou 489 mulheres das classes D a B2 em São Paulo e Recife, além de grupos de discussão e vivências na casa desse público.


Não é só a classe AB que quer conveniência
O tempo é um recurso cada vez mais escasso nessas classes. Quando as mulheres foram questionadas como serão os alimentos industrializados do “futuro”, a maioria, 64%, respondeu que serão mais práticos e rápidos e, em 2º lugar, com 24%, foi dito que os alimentos serão mais naturais, “com menos química”.



Alimento saudável é só discurso
Neste levantamento, identificou-se também que existe um aumento no consumo de produtos industrializados e que o discurso de uma alimentação saudável e equilibrada não se comprova na prática. Os pesquisadores verificaram as despensas e geladeiras das famílias entrevistadas e constataram a falta de verduras e frutas nos lares. Na realidade, os produtos industrializados são os grandes “amigos ocultos” na preparação das refeições cotidianas e na rotina das famílias. Isso porque as classes emergentes trabalham muito e, frequentemente, têm pouco tempo para cozinhar.



Os quatro segmentos da nova classe média


A) Segura Ponderada: seu ego parece bem resolvido, não estão mais em busca do ideal e aceitam opiniões alheias. Essas pessoas representam a família que está aberta a inovações e utilizam bastante os produtos industrializados. O perfil predominante é de consumidores da classe B2 e C1, que têm entre 35 e 50 anos, com filhos e que residem em São Paulo.

B) Insegura Contraditória: essas pessoas representam a família que precisa ser apoiada e ainda necessita do básico – segmento a ser explorado pelas empresas. As mulheres desse grupo são menos individualistas e apegadas emocionalmente às suas famílias, e não apreciam ficar sozinhas. O perfil é predominante entre consumidores da classe C e D, que têm entre 20 e 34 anos, sem filhos e que residem em Recife.

C) Satisfeita Atualizada: preocupa-se com alimentação saudável. Está aberta a inovações e utilizam bastante os produtos industrializados. Se mostram satisfeitas com o que o mercado oferece. O perfil predominante é de consumidores da classe B2 e C1, que têm entre 20 e 34 anos, com um filho, nível médio e superior, trabalham fora e residem em São Paulo e Recife.

D) Insatisfeita Carente: são críticas aos produtos oferecidos no mercado. Buscam o ideal e não costumam aceitar opiniões alheias. Representam a família que precisa ser atendida e que está em processo de inserção na classe emergente – segmento a ser explorado pelas empresas. O perfil predominante é de consumidores da classe B2 e C2, todas as idades, com filhos, com ensino fundamental e médio, sem trabalho e que residem em São Paulo e Recife.

VEJA A PESQUISA COMPLETA:

Pesquisa: As Várias Faces da Nova Classe Média

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Chronodrive: o supermercado drive-through

A cada dia, as divisões entre varejo virtual e varejo físico se tornam mais nubladas. Modelos de negócio como a francesa chronodrive.com permitem que o usuário possa combinar as qualidades de dois mundos: a rapidez da internet e a conveniência de passar no supermercado para retirar as compras já empacotadas.


O grande desafio da Chronodrive.com ao desenvolver o formato foi manter o preço baixo sem perder a conveniência do varejo online. O valor do frete poderia inviabilizar a operação. Além disso, como a entrega só podia ser feita em horário comercial, problemas de recebimento da mercadoria também representaram um impeditivo.
Por isso, Martin Toulemound e Ludovic Duprez , com investimentos do Groupe Auchan, abriram em 2004 a primeira loja com seu modelo drive-through. A expectativa é de que esse formato represente entre 4% e 5% do varejo alimentar até 2013.

Ikea Austrália: playground para maridos

Seguindo um insight de que homens – maridos e namorados – podem ficar tão entediados quanto às crianças em ambientes de compras, uma loja australiana da rede Ikea testou uma espécie de playground para esse público. Foram 4 dias de experimento, na primeira semana de setembro, em Sydney, na loja Homebush Bay Drive.

No período, a varejista disponibilizou um espaço completamente orientado para o público masculino com consoles de Xbox, máquinas de fliperama, hot dogs gratuitos e TV ligada em canais de esportes.

Aplicativo da Starbucks amplia limites da loja

As lojas físicas, usualmente, possuem horários restritos de funcionamento e se limitam ao fluxo de sua área primária de atuação. Aplicativos como o da Starbucks estão revolucionando a relação dos usuários e os varejistas que eles frequentam.

Por meio de seus smarthphones, os consumidores podem ficar 24 horas conectados ao varejista em busca de ofertas, promoções e conteúdo relevante. Seguindo essa tendência, a Starbucks dos EUA lançou um aplicativo para ampliar o relacionamento com os fãs da marca.

Integrado ao Google Maps, o aplicativo permite que se encontre lojas na região e até indica as rotas mais convenientes. Além disso, o próprio aplicativo permite a utilização de cupom de descontos sem a necessidade de papel.

Zappos.com oferece bônus de 40% a todos os funcionários

A Zappos.com, empresa vencedora do prêmio “Customer’s Choice” da NRF 2011 , também surpreende em sua gestão de pessoas.

A empresa online tem sido uma das estrelas do varejo americano (em pouco tempo, um negócio de 70 milhões de dólares alcançou 1 bilhão em faturamento). Além da satisfação dos consumidores, o segundo pilar de seu modelo de negócio é o foco na cultura da “Família Zappos”. Após a venda de parte da companhia para a Amazon, o CEO Tony Hsieh e o COO Alfred Lin premiaram cada funcionário com um Kindle e ofereceram um bônus de retenção que representa 40% do salário anual de cada um.